Quand les ONG « hackent » leur propre changement

On imagine souvent les hackathons comme des marathons de codeurs en hoodie, nourris au café et à la pizza. En réalité, ils peuvent être bien plus stratégiques pour des ONG locales : un outil puissant de conduite du changement, pour devenir à la fois plus productives… et plus « finançables ».

Utilisé intentionnellement, un hackathon est un mini-processus de changement organisationnel : un moment où l’on met sur pause le pilotage automatique, où l’on interroge ses façons de faire, où l’on teste de nouveaux modes de travail… et d’où l’on ressort avec des résultats concrets et des habitudes différentes.

1. De l’atelier cool au véritable processus de changement

Dans sa version classique, un hackathon est un sprint de travail à durée limitée (une journée, un week-end) où des participants·es co-créent des solutions à un problème précis.

Vu à travers le prisme du développement organisationnel, un hackathon social devient une intervention structurée qui :

• Crée un sentiment d’urgence : « On ne peut plus continuer à travailler comme avant, ça nous coûte du temps, de l’énergie… et des financements. »
• Rassemble autour d’un même  défi : compétition dans la collecte de fonds, conception de projets chaotique, réponses de dernière minute aux appels.
• Permet d’expérimenter de nouveaux modes de travail dans un cadre sécurisé : équipes interdisciplinaires, outils numériques, IA., méthodes agiles.
• Produit des résultats tangibles : des idées, des ébauches de projets, des processus de travail, et un début de feuille de route.

Le hackathon, comme processus de conduite du changement,  secoue l’organisation en une journee intense, remet la productivité et la stratégie de financement sur les rails, et agit comme un mini-laboratoire où l’on teste, accélère et parfois s’étonne soi-même… sans powerpoint à rallonge.

Le hackathon est comme un moteur de conduite du changement et respecte ces 4 éléments : 

1. Diagnostic organisationnel partagé qui permet de nommer ce qui ne fonctionne plus
Ce diagnostic collectif transforme la frustration individuelle en compréhension partagée des dysfonctionnements internes, posant les bases d’un changement mental dès le début.

2. De nouvelles coalitions internes : casser les silos
Cette approche crée de nouvelles coalitions, où la mobilisation de ressources devient une responsabilité partagée, intégrant finances, communication, suivi-évaluation et opérations.

3. Prototyper de nouvelles habitudes de travail
En une seule journée, l’équipe teste des canevas communs, co-édite en temps réel sur un espace numérique, utilise l’IA pour gagner du temps sur certaines sections, et expérimente des boucles de feedback rapides. 

4. Ancrer le changement dans des livrables concrets
L’un des atouts majeurs du hackathon est la tangibilité des résultats : portefeuille d’idées, TDR à différents stades, pipeline de bailleurs potentiels, feuille de route claire et suscitent un enthousiasme immédiat. On entendait des « wow », « si je savais ça plus tôt ! », « c’est magique ».

2. Un exemple concret : la série de 4 hackathons de SUCO Côte d’Ivoire 

Lors d’un hackathon social (assisté par l’IA) avec des partenaires en Afrique de l’Ouest, nous avions fixé un objectif ambitieux : co-produire dix TDR solides en une seule journée, alignés à la fois sur les missions des organisations et sur les grandes tendances des bailleurs (égalité de genre, climat, sécurité alimentaire, etc.).

La démarche était pensée comme un micro-parcours de conduite du changement :

Avant le hackathon :

• recensement des idées de projets « dormantes » (dans les cahiers, les têtes, les anciens rapports) ;
• identification de quelques bailleurs et appels pertinents ;
• préparation de modèles simples et communs (canevas de TDR, fiches-projets, matrices de résultats).

Pendant le hackathon :

• mettre le doigt sur les pesanteurs organisationnelles : réactivité permanente, manque d’outils, surcharge des mêmes personnes ;
• constitution d’équipes mixtes (programmes, finances, com, terrain) ;
• utilisation de l’IA comme assistante de rédaction (structurer un texte, reformuler, vérifier la cohérence), tout en gardant la réflexion stratégique chez les participants·es ;
• production simultanée de plusieurs TDR et ébauches de budgets.

Après le hackathon :

• priorisation des projets les plus stratégiques ;
• répartition claire des responsabilités pour finaliser et soumettre ;
• intégration des outils et gabarits dans les procédures internes.

Ce qui a réellement changé :

L’équipe n’allait plus attendre qu’un appel tombe pour « commencer à réfléchir ». Elle disposait désormais d’un pipeline de projets prêts à être adaptés et soumis. Des personnes qui se sentaient « loin » de la mobilisation de ressources (comptables, animateurs terrain) ont vu comment leur expertise améliore la solidité d’une proposition. L’IA, perçue au départ comme une menace ou un gadget, a été requalifiée en alliée neutre : utile pour gagner du temps sur la forme, afin de libérer du temps pour le fond.

Résultat : plus de productivité, moins de « panique de dernière minute », et une bien meilleure capacité à entrer en dialogue avec les bailleurs avec des idées mûries et structurées.

3. De la productivité aux financements : ce qui s’améliore réellement

Si l’on regarde les hackathons avec des lunettes de gestionnaire, la valeur ajoutée pour une ONG locale peut se résumer en trois grands basculements :

3.1 Du projet « ad hoc » au portefeuille de projets

Au lieu de réagir au coup par coup aux appels :

• l’organisation clarifie ses axes d’intervention prioritaires ;
• conçoit un ensemble cohérent de projets, qui reflètent son identité et ses forces ;
• puis cherche les bailleurs et dispositifs les plus adaptés, et non l’inverse.

Cette logique de portefeuille donne une image plus stratégique et plus crédible de l’ONG aux yeux des partenaires financiers.

3.2 De la surcharge individuelle à l’appropriation collective

Tant que deux ou trois personnes portent seules l’écriture des projets, la productivité reste plafonnée, et le risque d’épuisement est élevé.

Les hackathons redistribuent les cartes en :

• formant plusieurs membres de l’équipe aux bases de la conception de projets ;
• créant des outils accessibles à tous ;
• montrant concrètement que l’écriture collective est possible.

Avec le temps, cette appropriation collective réduit les risques de rupture (départ d’une personne clé, burn-out, etc.) et renforce la résilience organisationnelle.

3.3 Du « on n’a pas le temps » à des blocs de travail protégés

Un hackathon bien mené démontre qu’une seule journée pleinement consacrée à la conception de projets peut débloquer des mois de travail en attente.

Cela rend plus légitime, ensuite, le fait de :

• bloquer régulièrement des mini-sprints internes (2–3 heures) pour avancer sur les projets ;
• défendre ces plages horaires comme un investissement stratégique, pas comme un  » luxe » ;
• inscrire ces temps dans le calendrier institutionnel (par trimestre, par semestre).

La productivité ne vient pas seulement d’un surcroît d’efforts, mais d’une meilleure protection du temps stratégique consacré à ce qui génère des ressources et de l’impact.

4. Trois conditions pour qu’un hackathon devienne un vrai outil de conduite du changement

Tous les hackathons ne se valent pas. Pour qu’ils dépassent le statut de « gadget innovant » et deviennent un levier de changement, trois conditions me semblent essentielles :

• Un mandat stratégique clair : l’événement doit être assumé comme un moment de transformation, porté par la direction, avec une intention nette.
• Une préparation et un suivi sérieux : la qualité des données, la préparation des outils, puis le suivi sont décisifs.
• Un transfert de capacités, pas une dépendance : le rôle des facilitateurs et des outils (y compris l’IA) doit être de rendre l’équipe plus autonome.

5. Au-delà de l’événement : une nouvelle culture d’apprentissage et d’initiative

En revenant à Ottawa après un mandat en développement et gestion de projets innovants en Afrique de l’Ouest, je suis frappée par une chose : derrière les contextes différents, les défis se ressemblent beaucoup. Partout, les ONG jonglent avec :

• des ressources limitées,
• des attentes élevées en matière d’impact et de reddition de comptes,
• la pression d’innover sans moyens supplémentaires.

Les hackathons sociaux ne sont pas une baguette magique. Mais ils font partie des rares outils qui viennent toucher à la fois le « hard » et le « soft » :

– processus, outils, documents, pipeline de projets ;

– posture, confiance, collaboration, sentiment de pouvoir d’agir.

Intégrés dans une stratégie plus large de développement organisationnel, ils aident les ONG à reprendre la main sur leur portefeuille de projets, travailler de manière plus focalisée et collaborative , montrer aux bailleurs qu’elles sont des partenaires sérieux, capables de structurer, prioriser et amplifier leur impact.

Au fond, la vraie question n’est pas : « Faut-il organiser un hackathon ? » mais plutôt : « Sommes-nous prêts·es, collectivement, à changer notre manière de travailler pour que nos projets, et nos financements – soient à la hauteur de notre potentiel ? »

Courte bio

Valérie Assoi se définit comme une bâtisseuse de ponts entre des groupes hétérogènes. Économiste (gestion des PPP), praticienne du développement organisationnel, spécialisée en conception de projets innovants, en intégrant intersectionnalité en DÉI, tout en renforçant  les capacités des ONG locales. Ex politicienne(Conseil scolaire), elle a accompagné des organisations de la société civile en Ontario et en Afrique de l’Ouest dans la structuration de leur gouvernance, leur portefeuille de projets, la mobilisation de ressources et l’expérimentation de hackathons sociaux assistés par l’IA. Elle est actuellement basée à Ottawa.

Crédits photos : Valérie Assoi